設想一下，如果你在后喬布斯時代的蘋果公司當管理者，你會怎么樣去尋求銷售業(yè)績的增長?很多公司認為現(xiàn)在設計外包已經(jīng)不適于提升用戶體驗，體驗設計的部分應該屬于公司的核心業(yè)務。在設計咨詢界，我們在過去的幾年間已經(jīng)做了很多幫助企業(yè)構建這種核心能力的事情。然而，即使一些已經(jīng)組建了用戶體驗設計團隊的公司，也不見得會在每個產(chǎn)品研發(fā)團隊里面配上設計師(當然，想要也不見得有那么多人可用)，所以用戶體驗設計團隊往往只能關注一些當家產(chǎn)品，大部分業(yè)務和產(chǎn)品還是原來的老樣子。面對這樣的現(xiàn)狀，管理層該怎么做?大企業(yè)如何將小范圍的用戶體驗設計擴展到全公司?

為了解決這個問題，一些領先的企業(yè)，如谷歌等，開始制定用戶體驗的升級策略，使得用戶體驗這件事不僅僅是設計師的事情，而是與工程人員和管理者們密切相關，詳解如下：

1.用戶體驗高于一切：案例顯示，好的將用戶體驗意識納入到產(chǎn)品研發(fā)流程中的辦法就是不要將設計看成是某個團隊或者個人的任務。在一些初創(chuàng)公司里，許多項目的流程都偏重于用戶體驗設計，并且非常靈活，可以隨著客戶洞察、產(chǎn)品設計和原型機等因素的變化而及時作出調整。用戶體驗設計的專業(yè)方法和角度能夠保證團隊對用戶需求保持關注，并且要求團隊盡早發(fā)布產(chǎn)品原型以便有時間聽取顧客的反聵意見。在SAP，這套流程運行得非常好，為此項目團隊將新品開發(fā)的周期壓縮到3個月左右，用戶體驗設計非常實用而高效，從根本上改變了原來那種慢騰騰的工作流程。

2.研發(fā)環(huán)節(jié)中的用戶體驗：大量新工具的產(chǎn)生使研發(fā)的技術環(huán)境發(fā)生了巨大變化，使得團隊可以更快速地對新的產(chǎn)品和服務進行試驗，而不僅僅是像過去那樣僅限于工程層面。這種以用戶體驗為核心的研發(fā)團隊應由跨界人才組成，即使是編代碼的工程師也在隨時想著用戶體驗的事情，這種流程要求所有人員都掌握用戶體驗的專業(yè)模型，而不僅僅是在文檔或者PPT里面提到它。

3.品牌層面的用戶體驗：眼下，也許你的公司已經(jīng)在APP應用市場上獲得相當?shù)某晒?，雖然APP市場還不能為大多數(shù)公司帶來利潤，卻是一個絕好的用戶體驗練習場。像彭博這樣的公司，核心的用戶交互界面一直受終端形式的影響，現(xiàn)在也有了做得非常好的APP應用，面向更廣泛的市場。由于彭博本身的受眾年齡偏大，iPad時代的華爾街年輕人需要完全不同的終端和用戶體驗，APP也就應運而生?，F(xiàn)在，雖然彭博的APP無法帶來高額利潤，但是它可以改變整個集團的形象，告訴人們彭博還能做哪些有趣的事。

4.管理領域的用戶體驗：成功的用戶體驗可以讓團隊做得更少而非增加工作量，而現(xiàn)在的中層管理者看重的往往是產(chǎn)品的數(shù)量和速度。當品牌的領導者試圖從一個比較高的管理崗位上開始推動流程和文化的變革時，從用戶體驗的角度入手是個很好的選擇，可以從更深的層面上改善產(chǎn)品開發(fā)的流程。然而，追求優(yōu)秀的用戶體驗也可能是件殘酷的事——推遲甚至斃掉那些不符合要求的產(chǎn)品。在谷歌這樣的大公司，用戶體驗已經(jīng)被納入到產(chǎn)品設計和項目管理的標準之中，使產(chǎn)品的開發(fā)時刻保持在正確的軌道上。

5.用戶驅動的體驗設計：銷售團隊通常都認為自己最了解客戶，卻不懂得如何正確地提問。用戶體驗設計需要與客戶進行開放而持續(xù)的溝通，以便了解原型機或者其它一些設計半成品在客戶方面的反應如何。同時這樣的對話也可以提高客戶忠誠和粘性，對于外部的咨詢顧問來說，說服銷售團隊來做這件事非常艱難，那些企業(yè)內部設計出身的管理者恐怕就更難做到了。因此，他們需要一個高效的合作方來幫他們接觸關鍵客戶，將這些客戶納入到產(chǎn)品設計的體系中來，以保證產(chǎn)品擁有好的用戶體驗。

在上述幾種用戶體驗的戰(zhàn)略模式中， 可以看出有一些共同之處，包括執(zhí)行力、新技術模型、客戶接觸和多元化團隊等等，這些元素不僅僅是為了保證良好的用戶體驗，同時也是公司需要具備的應對風險的能力。在以用戶體驗為核心的初創(chuàng)公司，人們就是這么工作的，他們創(chuàng)立了不同以往的業(yè)務流程，不喜歡自上而下的命令式產(chǎn)品研發(fā)，認為好的設計是從用戶開始的?，F(xiàn)在，我們最大的挑戰(zhàn)就是如何在傳統(tǒng)的、領導驅動型的公司內推動以用戶為驅動的管理方式。